Harvard Business Review
Most companies focus on matching
and beating their rivals. As a result, their strategies tend to take on
similar dimensions. What ensues is head-to-head competition based
largely on incremental improvements in cost, quality, or both. The authors
have studied how innovative companies break free from the competitive pack
by staking out fundamentally new market space--that is, by creating products
or services for which there are no direct competitors. This path
to value innovation requires a different competitive mind-set and a systematic
way of looking for opportunities. Instead of looking within the
conventional boundaries that define how an industry competes, managers
can look methodically across them. By so doing, they can find
unoccupied territory that represents real value innovation. Rather
than looking at competitors within their own industry, for example, managers
can ask why customers make trade-off between substitute products or services.
Home Depot, for example, looked across the substitutes serving home improvement
needs. Intuit looked across the substitutes available to individuals
managing their personal finances. In both cases, powerful insights
were derived from looking at familiar data from a new perspective.
Similar insights can be gleaned by looking across strategic groups within
an industry; across buyer groups; across complementary product and
service offerings; across the functional-emotional orientation of
an industry; and even across time. To help readers explore
new market space systematically, the authors developed a tool, the value
curve, that can be used to represent visually a range of value propositions.
L'Expansion Management Review
La concurrence peut être acharnée, surtout lorsque les marchés manquent de dynamisme. Les dirigeants sont unanimes: ils n'aiment pas ce type de situation et souhaitent en sortir au plus vite. Leur instinct leur dicte alors que l'innovation est le moyen de s'échapper du peloton. Mais par où commencer? Les belles formules (« Adoptez des stratégies plus créatives, » « Sortez des sentiers battus, » etc.) s'accompagnent trop rarement de conseils pratiques. Depuis bientôt une dizaine d'années que nous étudions des entreprises ayant effectivement produit de la valeur de façon significative, nous avons recherché par quels schémas elles ont su créer de nouveaux marchés ou en régénérer d'existants. Nous avons ainsi repéré six approches de base. Toutes découlent d'un regard nouveau porté sur des données pourtant familières, aucune ne part d'un don exceptionnel de voyance ou de prévoyance. La plupart des entreprises se font un devoir de "coller" à leurs concurrents pour mieux les doubler. Ce qui fait que leurs stratégies tendent à converger vers un même axe, les mêmes préjugés implicites sur les pratiques concurrentielles dans tel secteur ou dans tel groupement stratégique - une conception conventionnelle de la nature des clients et de leurs critères de valeur, ainsi que de l'étendue des produits et services qui peuvent être fournis. Plus les entreprises s'enferrent dans ces lieux communs, plus forte est cette convergence. Les concurrents tentant néanmoins de se doubler les uns les autres, ils en viennent à surenchérir sur des miettes dans la qualité ou les coûts. Créer un nouveau marché suppose un état d'esprit
très différent. Loin de rester fasciné par le
centre de l'arène, il faut porter le regard vers la périphérie:
les industries de substitution, les groupements stratégiques, les
groupes d'acheteurs, les offres de produits et de services complémentaires,
les orientations fonctionnelles et émotionnelles, ainsi que sur
le facteur temps. Alors, on aura une chance de découvrir un
créneau inoccupé, permettant une réelle rupture.
Harvard Business Manager
Viele Unternehmen sehen sich in erbitterten Kopf-an-Kopf-Rennen mit ihren Branchenrivalen. Alle suchen Vorteile mit denselben Strategien zu erreichen: Kosten eindämmen, die Performance steigern und die Werbetrommel kräftig rühren. Unterm Strich, so die Autoren, bringt das bestenfalls ein grö?eres Stück vom vorhandenen Kuchen. Erst wenn Manager ihr Verständnis von Wettbewerb ändern, kommen ihre Unternehmen aus diesen eingefahrenen Gleisen heraus. Es gilt, innovative Wertangebote zu erzeugen, die die Kunden begeistern und neuen Marktraum (Market Space) schaffen. Um das Geschäft völlig neu aufzuziehen, müssen traditionelle Branchengrenzen durchbrochen, Marktchancen systematisch erforscht und daraus neue Kuchen gebacken werden.
Harvard Business Review
Why are some companies able to sustain high
growth in revenues and profits--and others are not? To answer that question,
the authors, both of INSEAD, spent five years studying more than 30 companies
around the world. They found that the difference between the high-growth
companies and their less successful competitors was in each group's assumptions
about strategy. Managers of the less successful companies followed conventional
strategic logic. Managers of the high-growth companies followed what the
authors call the logic of value innovation. The authors tell the
story of the French hotelier Accor, which discarded the notion of what
a hotel is supposed to look like in order to offer what most customers
want: a good night's sleep at a low price. And Virgin Atlantic challenged
industry conventions by eliminating first-class service and channeling
savings into innovations for business-class passengers. Those companies
didn't set out to build advantages over the competition, but they ended
up achieving the greatest competitive advantage.
L'Expansion Management Review
Pourquoi certaines entreprises jouissent-elles
d'une croissance soutenue de leur chiffre d'affaires et de leurs bénéfices?
L'étude réalisée pendant cinq ans sur ce genre de
sociétés, tout comme sur leurs concurrentes qui connaissent
moins de réussite, montre que c'est la stratégie qui fait
la différence. Les entreprises les moins florissantes ont
une approche conventionnelle: leur pensée stratégique
est dominée par l'obsession de rester dans le peloton de tête.
Les sociétés à forte croissance ne sont pas le moins
du monde obnubilées par leur rivalité avec leur concurrentes.
Elles cherchent à mettre ces dernières hors d'état
de nuire, en se fondant sur une logique stratégique que les auteurs
appellent "l'innovation de valeur."
Harvard Business Review
Perché alcune aziende riescono a
ottenera risultati prolungati in termini di ricavi e di utili e altre no?
Uno studio condotto di W. Chan Kim e Renée Mauborgne dimostra che
le imprese vincenti sono quelle che non danno per scontate le condizioni
del loro settore e non si fanno condizionare dalle risorse e dalle capacità
esistenti.
Harvard Business Review
Unlike the traditional
factors of production--land, labor, and capital--knowledge is a resource
that can't be forced out of people. But creating and sharing knowledge
is essential to fostering innovation, the key challenge of the knowledge-based
economy. To create a climate in which employees volunteer their creativity
and expertise, managers need to look beyond the traditional tools at their
disposal. They need to build trust. The authors have studied the links
between trust, idea sharing, and corporate performance for more than a
decade. They offer an explanation for why people resist change even when
it would benefit them directly. In every case, the decisive factor was
what the authors call fair process--fairness in the way a company makes
and executes decisions. Fair process may sound like a soft issue, but it
is crucial to building trust and unlocking ideas.
Harvard Business Manager
Nach herrschender
Lehrmeinung streben Menschen stets danach, die Ergebnisse ihres Handeln
zu maximieren. Die Erfahrung hingegen lehrt, so die Autoren, dass
Menschen, oder beruflich oder privat, auch einen suboptimalen Ausgang akzeptieren,
falls er fair zustandegekommen ist. Manager sollten deshalb daran
denken. Nur wenn sie bei ihren Entscheidungen die Grundprinzipien
eines "Fair Process" beachten, werden sie das Vertrauen ihrer Kollegen
und Mitarbeiter gewinnen. Sie müssen Fairness und Rücksicht
walten lassen in der Art und Weise, mit der sie Massnahmen beschliessen
und umsetzen. Das gilt insbesondere für harte Entscheidungen.
Erst ein faires Vorgehen macht Beteiligte und Betroffene willens, uneingeschränkt
mitzuwirken - auf allen Ebenen einer Organisation, von den Arbeitern bis
zu den Managern der Chefetage.
L'Expansion Management Review
Les théories
économiques présument que les gens sont utilitaristes, essentiellement
motivés par les stratégies favorables à leur intérêt
personnel. Elles prennent pour axiome qu'ils ne se préoccupent
que des résultats. La théorie et la pratique du management
sont désormais fortement imprégnées de cette affirmation.
Elle a une influence très forte sur les outils auxquels les managers
ont traditionnellement recours pour contrôler et motiver leurs employés.
Le concept de la concertation n'a jamais été aussi crucial
pour les dirigeants. Il représente en effet un puissant outil
de management pour les entreprises confrontées à la transition
d'une économie fondée sur la production vers une économie
fondée sur le savoir, dans laquelle la création de valeur
dépend de plus en plus des idées et de l'innovation.
La concertation influence profondément les attitudes et les comportements
quand on recherche des performances élevées. Elle crée
un climat de confiance et libère les idées. Elle permet
aux dirigeants d'atteindre les objectifs les plus difficiles tout en s'assurant
la coopération volontaire des employés.
Harvard Business Review
Why do the same activities lead to renewal in one company and to more-of-the same performance in another? Almost always, the explanation comes down to "leadership." But while it is easy to recognize leadership in action, defining the essence of leadership is hard because it cannot be reduced to a set of personal attributes nor confined to particular activities and roles. Intent on capturing the essence of leadership, W. Chan Kim and Renée Mauborgne articulate five parables that capture the essence of leadership. These parables deal with the qualities that define true leaders, and allow their points to be made through stories, not through statistics or research. A young prince sent into a forest to learn to hear the unheard. A discouraged disciple whose journey down a mountain teaches him perspective. A tale of fire and water. In these and their other parables, the authors illuminate the qualities and actions that define a leader. In so doing, they give every reader an occasion to reflect on his or her own life and work.
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